Come gestire i tasti dolenti al lavoro?
In questo articolo di Fabrizio Lertora, pubblicato sulla rivista Conflitti n°2-2023, esploriamo le complicazioni emotive nel lavorare insieme.
«Le organizzazioni sono fatte di persone che le creano, le fanno funzionare, le nutrono nei loro cuori e nelle loro menti. Le persone sono l’aspetto più importante delle organizzazioni, e sono spesso l’aspetto più importante della vita quotidiana di lavoro»; questo ci ricorda S. Allcorn aiutandoci così a introdurre, con pieno diritto di cittadinanza, questa riflessione sui “tasti dolenti” sul posto di lavoro – concetto di fondamentale importanza all’interno del lavoro del CPP sulla conoscenza di sé – come strumento concettuale utile per esplorare le emozioni nelle organizzazioni.
L’interesse per la componente emotiva della vita organizzativa non è un tema di oggi; è presente fin dagli anni Trenta del ‘900 (si veda in particolare il contributo di Elton Mayo), ma è dagli anni Ottanta in poi che ha progressivamente trovato sempre più spazio nelle ricerche e nei dispositivi collegati all’analisi e allo sviluppo organizzativo, accompagnando in modo significativo la crescita di attenzione alla componente personale non operativa nei processi di lavoro.
Nel nostro lavoro come CPP, definiamo “tasti dolenti” dei condensati emotivi e psicologici collegati a vissuti dell’infanzia e presenti negli strati più profondi della nostra memoria.
Approfondiremo il tema dei i tasti dolenti che possono influire sulle capacità di lavorare con gli altri nel corso online “Saper stare nei conflitti sul lavoro per agire con efficacia” con Daniele Novara e Emanuela Cusimano, in programma a giugno 2024.
Si tratta di risultanti di situazioni e accadimenti che hanno generato in ciascuno di noi vissuti di sofferenza, a volte di vergogna, spesso di disagio generale.
Sono collegati a momenti in cui, nella relazione con i nostri adulti di riferimento di allora, ci siamo sentiti non visti, abbandonati, poco amati; a volte trattati da loro ingiustamente, non ascoltati, giudicati non capaci, altre volte sentendoci gelosi, arrabbiati, mortificati anche senza che tale sensazione fosse, direttamente e in modo chiaro, provocata da chi ci stava di fronte.
Ognuno di noi porta con sé i propri tasti dolenti (vedi libro “La manutenzione dei tasti dolenti“), generati là e allora, dove si trova oggi a vivere e lavorare, e alcuni accadimenti hanno il potere di premerli riattivando un’eco profonda di quei vissuti lontani a essi associati.
Come se, di colpo, quella sensazione diventasse la cifra di ciò che accade oggi: quella richiesta sbrigativa del collega mi fa sentire non visto, quella valutazione del capo mi sprofonda in un senso di inadeguatezza paralizzante, questo compito attribuitomi accompagnandolo con la frase “certamente non mi deluderai” mi genera lo stesso disagio provato da piccolo a fronte delle richieste iper-responsabilizzanti tipiche dei miei genitori.
Quante volte all’interno dell’organizzazione, in particolare all’interno delle relazioni collaborative che la costituiscono e le danno senso, ci capita di chiederci come tali movimenti irrazionali possano impadronirsi così irresistibilmente di noi prima e dei processi organizzativi dopo? Proprio lì, dentro all’organizzazione che ci viene naturale pensare come razionale, prevedibile, stabile.
In realtà la pretesa razionalità delle organizzazioni è una mera ipotesi di lavoro.
Il nostro modo di stare nelle relazioni professionali con colleghi, superiori e collaboratori solo in parte può essere messo in forma dal ruolo, dalla formazione specifica ricevuta, dall’esperienza maturata.
Rimane un’ampia zona in cui si manifesta il nostro modo di “stare al mondo” e come questo ha preso forma anche e primariamente nelle relazioni che da bambini abbiamo vissuto.
Così come nella vita privata, anche sul posto di lavoro i nostri tasti dolenti ci espongono alla possibilità di “essere toccati” là dove un’esperienza ormai lontana nel tempo ha lasciato una traccia emotiva faticosa, che necessariamente risuona nel nostro vissuto (e agito) di oggi.
Quello che è un processo intrapsichico, vale a dire puramente interno – “roba nostra” qualcuno direbbe – senza volerlo e soprattutto senza esserne consapevoli facilmente parla all’interno della relazione con l’altro e si trasforma quindi in fenomeno interpersonale e quasi sempre in conflitto.
Il capo, a volte il collega, con il suo atteggiamento attiva i miei tasti dolenti; una sgradevole sensazione di disagio, paura, collera entra nel mio modo di percepire e influenza il mio modo di rispondere. Possiamo allora parlare di fragilità personale certo, ma anche organizzativa, perché il disagio che ne consegue ci indebolisce e ci allontana da quanto accade davvero in quel momento.
Ci sentiamo più fragili e quindi ci difendiamo spesso attaccando.
E tutto questo rischia di portarci lontano dai nostri obiettivi e di segnare distanze sempre più marcate nel gruppo di lavoro. Si rinuncia alla costruzione della necessaria interdipendenza in nome di una indipendenza tutta “in difesa” che, in verità, ha più il sapore dell’isolamento che dell’autonomia.
Questa situazione di potenziale fragilità emotiva nelle organizzazioni oggi sembra più complessa da intercettare, decifrare, lavorare. Ciò può essere dovuto da una parte a organizzazioni “più morbide”, meno autoritarie e rigide, più orientate alla persona e alla sua espressione, che così facendo si presentano più povere di dispositivi capaci di arginare l’autoreferenzialità e il funzionamento eccessivamente emotivo; dall’altra alle persone che in esse lavorano, sempre più ripiegate su di sé, esito di una buona dose di narcisismo e di ipervalorizzazione dell’emotività fine a sé stessa, in cui la nostra società galleggia.
Ne risultano ansietà, suscettibilità e volubilità emotive, che diventano cifra principale anche delle relazioni professionali e che fanno percepire gli altri come minacciosi, la collaborazione come una trappola, la valutazione come anticamera del fallimento personale.
E tutto questo finisce per isolare, arretrare, far mettere sulla difensiva. Presupposti difficili per fare fino in fondo la propria parte nel lavorare con gli altri.
Cos’è un tasto dolente?
Il tasto dolente, ricordiamolo, è un’area di sofferenza di cui si può parlare: non è un trauma e come tale è lavorabile senza dover ricorrere a strumenti non ordinari rispetto a quelli già presenti all’interno dell’organizzazione, quali formazione, accompagnamento e counseling organizzativo, solo per ricordarne alcuni.
Conoscere i propri tasti dolenti e rielaborarli in relazione alle risonanze che attivano rispetto all’assunzione di un ruolo professionale, alla gestione delle relazioni con i colleghi, alla possibilità di assumersi pienamente la propria parte di responsabilità operativa è quindi possibile e significa cominciare a smarcarsi rispetto a quella condizione di fragilità, creare le condizioni per ridurla e per limitarne l’impatto.
E’ un passaggio di responsabilità adulta prima che professionale e nelle organizzazioni è necessario per ruoli di forte interdipendenza e per funzioni fortemente connesse alla qualità del clima aziendale. Tutto questo per dire quanto i tasti dolenti debbono, sempre più, diventare oggetto di consapevolezza, attenzione e gestione, anche all’interno dell’organizzazione e delle persone che la governano.
Prima di finire però potremmo chiederci se si possa anche parlare di tasti dolenti dell’organizzazione, ovviamente in senso lato rispetto alla definizione in avvio riportata e in termini diversi dalla mera sommatoria dei tasti dolenti delle persone che la costituiscono.
Mi pare di poter dire che questa pista di lavoro possa senz’altro essere esplorata e rivelarsi promettente.
I modelli di collaborazione per “fare organizzazione” che nel tempo sono stati costruiti e utilizzati possono infatti aver lasciato tracce profonde nella cultura di quella organizzazione che si “respirano”, per così dire, al suo interno. Alcune situazioni, alcune crisi, possono pigiare questa sorta di tasti dolenti organizzativi e dare forma e corso a processi non intenzionali, non adeguati, spesso dannosi, esito di una sorta di risposta automatica che le organizzazioni implicitamente e inconsapevolmente portano dentro sé stesse.
Districarsi tra queste derive di irrazionalità organizzativa è poi particolarmente complesso proprio perché queste finiscono per intrecciarsi con quelle collegate ai tasti dolenti personali.
Ancora una volta persona e organizzazione si richiamano e si definiscono reciprocamente; ancora una volta la competenza a convivere nelle organizzazioni ci chiede un aumento di consapevolezza e di strumentazione, anche in riferimento alla dimensione emotiva, per poterne gestire la complessità.
Per un approfondimento sui tasti dolenti consigliamo il libro di Daniele Novara “La manutenzione dei tasti dolenti” (edizione BUR Rizzoli 2022).
